Γιατί οι Ομάδες Υποαποδίδουν; 8 Αιτίες που Χρειάζεται να Αντιμετωπίσετε

Μια ομάδα μπορεί να αποτελείται από ικανούς και αφοσιωμένους ανθρώπους και παρ’ όλα αυτά να χάνει προθεσμίες, να χάνει τη δυναμική της στις πωλήσεις ή να παίρνει την ίδια απόφαση τρεις φορές. Το ερώτημα «γιατί υποαποδίδουν οι ομάδες;» σπάνια απαντάται με την επισήμανση της προσπάθειας ή των ικανοτήτων ενός μόνο ατόμου. Συχνότερα, η απόδοση μειώνεται επειδή ο τρόπος οργάνωσης και λειτουργίας γύρω από τους ανθρώπους δυσκολεύει την αποτελεσματική εκτέλεση περισσότερο απ’ όσο χρειάζεται.

Αυτή η διάκριση έχει σημασία. Όταν οι ηγέτες αντιμετωπίζουν κάθε απόκλιση από τον στόχο ως πρόβλημα ατομικής υπευθυνότητας, μπορεί να αυξήσουν την πίεση χωρίς να φέρουν πρόοδο. Αν εξετάσουν πώς αλληλεπιδρούν οι προτεραιότητες, οι αποφάσεις, η επικοινωνία και οι συμπεριφορές, μπορούν να αντιμετωπίσουν τις συνθήκες που ευνοούν καλύτερα αποτελέσματα.

Γιατί υποαποδίδουν οι ομάδες; Κοιτάξτε πέρα από την προσπάθεια

Η χαμηλή απόδοση γίνεται συχνά ορατή πριν ακόμη μετρηθεί. Οι συναντήσεις τελειώνουν με ενθουσιασμό, αλλά χωρίς σαφές επόμενο βήμα. Οι εμπορικές ευκαιρίες προχωρούν στο pipeline χωρίς ουσιαστική εξέλιξη. Τα έργα φαίνεται να προχωρούν με έντονους ρυθμούς, αλλά απαιτούν επανειλημμένα διορθώσεις. Οι άνθρωποι διστάζουν να εκφράσουν ανησυχίες μέχρι να γίνει η αντιμετώπισή τους δαπανηρή.

Αυτά τα σημάδια δεν σημαίνουν απαραίτητα ότι η ομάδα στερείται πειθαρχίας. Μπορεί να δείχνουν ότι δεν έχει συμφωνήσει τι σημαίνει καλή απόδοση, ποιος έχει την αρμοδιότητα να ενεργεί ή πώς θα διαχειρίζεται τις ανταγωνιστικές προτεραιότητες. Σε σύνθετα επιχειρηματικά περιβάλλοντα, η ασάφεια μπορεί εξωτερικά να μοιάζει πολύ με την έλλειψη κινήτρου.

Η πρακτική πρόκληση είναι να διαχωρίσουμε τα συμπτώματα από τις αιτίες. Ένας στόχος εσόδων που δεν επιτυγχάνεται μπορεί να συνδέεται με αδύναμες συνήθειες αναζήτησης νέων πελατών. Μπορεί όμως να οφείλεται και σε ασαφές προφίλ ιδανικού πελάτη, ασυνεπή αξιολόγηση των ευκαιριών, αργές εσωτερικές εγκρίσεις ή ηγέτες που επιβραβεύουν τη δραστηριότητα περισσότερο από την εμπορική πρόοδο. Η κατάλληλη παρέμβαση εξαρτάται από τον πραγματικό περιοριστικό παράγοντα.

1. Η ομάδα δεν έχει κοινή αντίληψη για το επιθυμητό αποτέλεσμα

Ένας κοινός στόχος δεν σημαίνει απαραίτητα και κοινή κατανόηση. Οι φράσεις «αύξηση εσόδων», «βελτίωση της εμπειρίας πελατών» και «ολοκλήρωση του έργου» περιγράφουν κατευθύνσεις, όχι συμφωνίες για τον τρόπο εργασίας. Διαφορετικά τμήματα μπορεί να τις ερμηνεύουν με τρόπους που δημιουργούν τριβές. Οι πωλήσεις μπορεί να δίνουν προτεραιότητα στην ταχύτητα, η ομάδα υλοποίησης στον έλεγχο των κινδύνων και το οικονομικό τμήμα στην προστασία του περιθωρίου κέρδους. Κάθε οπτική μπορεί να είναι εύλογη, αλλά η ομάδα εξακολουθεί να κινείται προς διαφορετικές κατευθύνσεις.

Δώστε στην ομάδα ένα σαφές αποτέλεσμα, ένα χρονικό πλαίσιο και έναν ορισμό της επιτυχίας. Στη συνέχεια, κάντε ορατούς τους συμβιβασμούς που απαιτούνται. Για παράδειγμα, αν η ομάδα επιδιώκει να αποκτήσει έναν μεγάλο πελάτη, συμφωνήστε αν η άμεση προτεραιότητα είναι τα έσοδα, το περιθώριο κέρδους, η απόκτηση ενός πελάτη που θα λειτουργήσει ως στρατηγική αναφορά ή η είσοδος σε μια νέα αγορά. Χωρίς αυτή τη συζήτηση, οι άνθρωποι κάνουν υποθέσεις και αργότερα τις υπερασπίζονται.

Μια χρήσιμη ερώτηση σε κάθε συνάντηση ηγεσίας είναι: «Τι πρέπει να έχει επιτευχθεί μέχρι το τέλος αυτού του τριμήνου και τι θα σταματήσουμε να κάνουμε για να το πετύχουμε;» Το δεύτερο σκέλος είναι εκείνο που μετατρέπει την ευθυγράμμιση σε πράξη.

2. Οι αρμοδιότητες και η ευθύνη δεν είναι σαφείς

Οι ομάδες χάνουν τον ρυθμό τους όταν η εργασία είναι κοινή, αλλά η ευθύνη δεν είναι ξεκάθαρη. Μια εργασία που ανατίθεται στις «πωλήσεις και τις λειτουργίες» ή στην «ομάδα έργου» συχνά καταλήγει να μην έχει κανέναν που να μπορεί να την προχωρήσει με σιγουριά. Οι άνθρωποι περιμένουν άδεια, επαναλαμβάνουν την ίδια δουλειά ή θεωρούν ότι την έχει αναλάβει κάποιος άλλος.

Για κάθε ουσιαστική δέσμευση, ορίστε έναν συγκεκριμένο υπεύθυνο. Δεν χρειάζεται να κάνει όλη τη δουλειά ο ίδιος. Χρειάζεται όμως να συντονίζει τις ενέργειες, να αναδεικνύει έγκαιρα τα εμπόδια και να ενημερώνει για την πρόοδο σε σχέση με το συμφωνημένο αποτέλεσμα. Όσοι συμβάλλουν υποστηρικτικά πρέπει επίσης να γνωρίζουν με ακρίβεια τι αναμένεται από αυτούς και μέχρι πότε.

Αυτό είναι ιδιαίτερα χρήσιμο σε οργανισμούς με σύνθετες διατμηματικές δομές, όπου οι αρμοδιότητες συχνά εκτείνονται πέρα από τα όρια των τμημάτων. Οι περισσότεροι εμπλεκόμενοι δεν χρειάζεται να σημαίνουν περισσότερη σύγχυση. Χρειάζονται σαφέστερες αποφάσεις σχετικά με το ποιος ηγείται, ποιος συνεισφέρει την τεχνογνωσία του και ποιος πρέπει να ενημερώνεται.

3. Οι αποφάσεις καθυστερούν υπερβολικά

Οι αργές αποφάσεις αποτελούν ένα κρυφό κόστος για την απόδοση. Μια ομάδα ηγεσίας μπορεί να δηλώνει ότι λειτουργεί συνεργατικά, ενώ στην πράξη αναβάλλει επανειλημμένα επιλογές για τις οποίες κάποιος έχει ήδη την αρμοδιότητα να αποφασίσει. Στο μεταξύ, οι άνθρωποι που βρίσκονται στην πρώτη γραμμή δεν μπορούν να προχωρήσουν μια διαπραγμάτευση, να απαντήσουν σε έναν πελάτη ή να προσαρμόσουν ένα πλάνο υλοποίησης.

Δεν πρέπει να λαμβάνονται όλες οι αποφάσεις γρήγορα. Οι επενδύσεις υψηλού κινδύνου, τα ευαίσθητα ζητήματα ανθρώπινου δυναμικού και οι δεσμεύσεις που δεν μπορούν να ανακληθούν απαιτούν προσεκτική σκέψη. Οι ομάδες, όμως, πρέπει να διακρίνουν αυτές τις αποφάσεις από τις πολλές που μπορούν να δοκιμαστούν, να αξιολογηθούν και να προσαρμοστούν. Όταν όλες οι αποφάσεις υπόκεινται στον ίδιο βαθμό ελέγχου, η ανταπόκριση επιβραδύνεται.

Διευκρινίστε ποιος έχει δικαίωμα λήψης αποφάσεων πριν αυξηθεί η πίεση. Ρωτήστε: ποιος εισηγείται, ποιος αποφασίζει, ποιες πληροφορίες χρειάζονται και μέχρι πότε πρέπει να ληφθεί η απόφαση; Αν υπάρχει διαφωνία, καθορίστε πώς θα επιλυθεί αντί να την αφήσετε να οδηγήσει σε ακόμη μία συνάντηση.

4. Η ομάδα αποφεύγει την εποικοδομητική αμφισβήτηση

Η εμπιστοσύνη δεν σημαίνει απουσία έντασης. Σημαίνει τη βεβαιότητα ότι οι άνθρωποι μπορούν να αμφισβητήσουν μια ιδέα, μια πρόβλεψη ή μια απόφαση χωρίς να βλάψουν τη μεταξύ τους σχέση. Οι ομάδες που αποφεύγουν την αμφισβήτηση μπορεί να φαίνονται αρμονικές, αλλά συχνά κρατούν τους κινδύνους κρυφούς μέχρι να τους αποκαλύψουν οι προθεσμίες, οι πελάτες ή τα οικονομικά αποτελέσματα.

Οι ηγέτες διαμορφώνουν το κλίμα. Αν ένας manager αντιδρά αμυντικά στα δυσάρεστα νέα, οι άνθρωποι μαθαίνουν να παρουσιάζουν τα προβλήματα με προσοχή ή να τα αναφέρουν καθυστερημένα. Αν ένα ανώτερο στέλεχος κυριαρχεί σε κάθε συζήτηση, οι υπόλοιποι μπορεί να αποσιωπούν εμπορικές πληροφορίες που θα βελτίωναν την απόφαση.

Καθιερώστε απλές συνήθειες που κάνουν την αμφισβήτηση αναμενόμενη. Στο τέλος μιας συζήτησης σχεδιασμού, ζητήστε από κάποιον να παρουσιάσει το ισχυρότερο επιχείρημα κατά της προτεινόμενης προσέγγισης. Στις ανασκοπήσεις του pipeline, ρωτήστε ποια στοιχεία τεκμηριώνουν την αναμενόμενη ημερομηνία κλεισίματος της συμφωνίας, αντί να θεωρείτε την αυτοπεποίθηση απόδειξη. Μετά από ένα δύσκολο έργο, συζητήστε τι θα επαναλάμβανε η ομάδα και τι θα άλλαζε, χωρίς να μετατρέψετε τη συζήτηση σε αναζήτηση υπευθύνων για το λάθος.

Ο στόχος δεν είναι η διαρκής αντιπαράθεση. Είναι η καλύτερη κρίση.

5. Η ανατροφοδότηση έρχεται πολύ αργά ή είναι υπερβολικά αόριστη

Πολλοί επαγγελματίες λαμβάνουν ανατροφοδότηση μόνο στις επίσημες αξιολογήσεις ή όταν κάτι έχει ήδη πάει στραβά. Τότε είναι πολύ αργά για να υποστηρίξει την ανάπτυξή τους και συχνά είναι υπερβολικά αόριστη για να αλλάξει τη συμπεριφορά τους. Εκφράσεις όπως «να σκέφτεσαι πιο στρατηγικά», «να επικοινωνείς καλύτερα» ή «να δείχνεις μεγαλύτερη αυτοπεποίθηση» μπορεί να έχουν καλή πρόθεση, αλλά δεν εξηγούν τι πρέπει να κάνει κάποιος διαφορετικά στην επόμενη συνάντηση με πελάτη, διαπραγμάτευση ή συζήτηση με την ομάδα.

Η χρήσιμη ανατροφοδότηση είναι έγκαιρη, συγκεκριμένη και συνδεδεμένη με τον αντίκτυπο. Ένας manager θα μπορούσε να πει: «Στην κλήση με τον πελάτη απάντησες γρήγορα στην ένσταση για την τιμή, αλλά δεν διερευνήσαμε με ποια εναλλακτική μάς συνέκρινε. Την επόμενη φορά, κάνε μια παύση και θέσε δύο ερωτήσεις πριν προτείνεις κάποια παραχώρηση». Έτσι, το άτομο αποκτά μια πρακτική συμπεριφορά που μπορεί να δοκιμάσει.

Η ανατροφοδότηση πρέπει να κινείται προς περισσότερες από μία κατευθύνσεις. Οι εργαζόμενοι και οι managers χρειάζονται έναν αξιόπιστο τρόπο να εξηγούν πού συγκρούονται οι προτεραιότητες, πού καθυστερούν οι αποφάσεις ή ποιες διαδικασίες δυσκολεύουν την εργασία. Όταν οι ηγέτες ενθαρρύνουν αυτή την ανατροφοδότηση και ενεργούν βάσει αυτής, η υπευθυνότητα γίνεται αμοιβαία και όχι απλώς τυπική.

6. Η διαθέσιμη δυνατότητα συγχέεται με τη δέσμευση

Ένας αξιόπιστος εργαζόμενος συχνά ανταμείβεται με περισσότερη δουλειά. Σε μια ομάδα με υψηλές επιδόσεις ανατίθενται επιπλέον προτεραιότητες επειδή έχει αποδείξει ότι μπορεί να ανταποκριθεί. Με τον καιρό, η ομάδα υπερφορτώνεται, η ποιότητα μειώνεται και οι ηγέτες ερμηνεύουν αυτή την πτώση ως αλλαγή στάσης.

Η διαθέσιμη δυνατότητα δεν αφορά μόνο τις ώρες που υπάρχουν. Περιλαμβάνει την προσοχή, το βάρος των αποφάσεων, την τεχνική πολυπλοκότητα, τη συναισθηματική επιβάρυνση και τον συντονισμό που απαιτείται μεταξύ ομάδων. Ένας επαγγελματίας πωλήσεων που διαχειρίζεται ένα απαιτητικό χαρτοφυλάκιο πελατών μπορεί θεωρητικά να έχει χρόνο για περισσότερες κλήσεις, αλλά να μην έχει την απαραίτητη συγκέντρωση για να προετοιμαστεί σωστά για τις συζητήσεις που έχουν τη μεγαλύτερη σημασία.

Αξιολογήστε τον φόρτο εργασίας με βάση τους αναγκαίους συμβιβασμούς. Αν μια νέα προτεραιότητα είναι πράγματι επείγουσα, προσδιορίστε ποια άλλη εργασία θα υποχωρήσει. Αν τίποτα δεν μπορεί να μετακινηθεί, αναγνωρίστε με ειλικρίνεια ότι η ομάδα αποδέχεται μεγαλύτερο κίνδυνο, πιο αργή παράδοση ή χαμηλότερη ποιότητα. Αυτό δεν σημαίνει χαμηλότερα πρότυπα. Σημαίνει υπεύθυνη διαχείριση της πραγματικότητας.

7. Οι δείκτες ενθαρρύνουν τη λάθος συμπεριφορά

Οι άνθρωποι ανταποκρίνονται σε όσα οι ηγέτες ελέγχουν, αναγνωρίζουν και επιβραβεύουν. Αν οι ομάδες πωλήσεων αξιολογούνται μόνο βάσει δραστηριότητας, μπορεί να γεμίζουν τα ημερολόγιά τους χωρίς να βελτιώνουν την ποιότητα των εμπορικών ευκαιριών. Αν οι ομάδες έργων αξιολογούνται μόνο με βάση την ταχύτητα παράδοσης, μπορεί να αναβάλλουν την αντιμετώπιση προβλημάτων που αργότερα προκαλούν δαπανηρές επαναλήψεις εργασιών. Αν οι ηγέτες επιβραβεύουν μόνο τα ατομικά κατορθώματα, αγνοώντας τη συνεργασία, η γνώση παραμένει συγκεντρωμένη σε λίγους ανθρώπους.

Χρησιμοποιήστε ένα ισορροπημένο σύνολο δεικτών που αποτυπώνει τόσο τα αποτελέσματα όσο και τις συμπεριφορές που επιτρέπουν την επαναλαμβανόμενη επίτευξή τους. Για μια εμπορική ομάδα, αυτό μπορεί να περιλαμβάνει την κάλυψη του pipeline από κατάλληλες ευκαιρίες, τα ποσοστά μετατροπής σε βασικά στάδια, την ποιότητα των συμφωνιών, τη διατήρηση πελατών και τις επόμενες ενέργειες που έχουν συμφωνηθεί με τους πελάτες. Οι ακριβείς δείκτες εξαρτώνται από το επιχειρηματικό μοντέλο, αλλά η αρχή παραμένει ίδια: οι δείκτες πρέπει να κατευθύνουν την προσοχή, όχι να δημιουργούν την εντύπωση δραστηριότητας χωρίς ουσία.

Εξετάστε τι κρύβεται πίσω από τον αριθμό. Ένας στόχος που δεν επιτεύχθηκε μπορεί να αποκαλύπτει ένα κενό δεξιοτήτων, μια αλλαγή στην αγορά, μια μη ρεαλιστική παραδοχή ή αδυναμίες στην εκτέλεση. Αν αντιμετωπίζετε κάθε απόκλιση σαν να έχει την ίδια αιτία, θα καταλήγετε σε γενικές λύσεις που δεν αντιμετωπίζουν το πραγματικό πρόβλημα.

8. Κανείς δεν προστατεύει χρόνο για βελτίωση

Οι ομάδες συχνά υπόσχονται ότι θα βελτιωθούν μετά την τρέχουσα κυκλοφορία ενός προϊόντος, το τέλος του τριμήνου ή την περίοδο αυξημένου φόρτου. Αυτή η περίοδος σπάνια τελειώνει. Χωρίς έναν τακτικό τρόπο ανασκόπησης, τα ίδια εμπόδια θεωρούνται φυσιολογικά: ασαφείς παραδόσεις εργασιών, επαναλαμβανόμενες αντιρρήσεις πελατών, υπερφορτωμένοι managers ή συναντήσεις που δεν οδηγούν σε αποφάσεις.

Ορίστε μια σύντομη, συστηματική ανασκόπηση σε σταθερά χρονικά διαστήματα. Εστιάστε σε μία ή δύο ερωτήσεις: Τι βοηθά την απόδοση; Τι την εμποδίζει; Ποια συγκεκριμένη δοκιμή θα πραγματοποιήσουμε μέχρι την επόμενη ανασκόπηση; Ορίστε έναν υπεύθυνο και ελέγξτε το αποτέλεσμα.

Αυτή η προσέγγιση αποφεύγει την παγίδα των μεγάλων σχεδίων μετασχηματισμού που δεν μεταφράζονται ποτέ στην καθημερινή συμπεριφορά. Μικρές αλλαγές, όταν επαναλαμβάνονται και αξιολογούνται συστηματικά, μπορούν να βελτιώσουν την αυτοπεποίθηση, τη συνεργασία και την εκτέλεση πολύ περισσότερο από μια μεμονωμένη συνεδρία παρακίνησης.

Μια πρακτική επανεκκίνηση στην επόμενη συνάντηση της ομάδας

Πριν προσπαθήσετε να διορθώσετε τα πάντα, ζητήστε από την ομάδα να βαθμολογήσει από το ένα έως το δέκα τη σαφήνεια των προτεραιοτήτων, την ανάληψη ευθύνης, την ταχύτητα λήψης αποφάσεων, την ποιότητα της ανατροφοδότησης και τον φόρτο εργασίας. Μην ξεκινήσετε αμέσως συζήτηση για τις βαθμολογίες. Ρωτήστε ποια στοιχεία τις τεκμηριώνουν και εντοπίστε το πεδίο με τη χαμηλότερη βαθμολογία που επηρεάζει περισσότερο τα αποτελέσματα.

Επιλέξτε μία αλλαγή που η ομάδα μπορεί να εφαρμόσει για τις επόμενες δύο εβδομάδες. Μπορεί να είναι η ολοκλήρωση κάθε συνάντησης με σαφώς ορισμένους υπευθύνους και προθεσμίες, η απαίτηση τεκμηρίωσης για τις προβλέψεις πωλήσεων ή η κλιμάκωση αποφάσεων που έχουν μπλοκάρει μέσα σε 48 ώρες. Κάντε τη συμπεριφορά παρατηρήσιμη και στη συνέχεια αξιολογήστε τι άλλαξε.

Οι ομάδες βελτιώνονται όταν βλέπουν ότι η ειλικρινής ανασκόπηση οδηγεί σε πρακτική δράση. Ξεκινήστε από το εμπόδιο που εμφανίζεται συχνότερα στην καθημερινή εργασία, καθιερώστε μια καλύτερη συνήθεια για να το αντιμετωπίσετε και δώστε στην ομάδα τη συνέπεια και τον χρόνο που χρειάζεται για να διαπιστώσει ότι η καλύτερη απόδοση είναι εφικτή.