Workshops για την Υπευθυνότητα της Ομάδας που Χτίζουν Πιο Δυνατές Ομάδες

Ένα workshop σχεδιασμένο για να ενισχύσει την υπευθυνότητα μιας ομάδας δεν θα πρέπει να τελειώνει με έναν τοίχο γεμάτο post-it και μια κοινή αίσθηση ότι όλοι ακούστηκαν. Θα πρέπει να τελειώνει με πιο ξεκάθαρες αποφάσεις: ποιος αναλαμβάνει τι, πώς ορίζεται ένα καλό αποτέλεσμα, πότε θα αξιολογηθεί η πρόοδος και πώς θα αντιδράσει η ομάδα όταν υπάρχει κίνδυνος να μην τηρηθούν οι δεσμεύσεις.

Για senior leaders, managers και έμπειρους επαγγελματίες, η υπευθυνότητα σπάνια είναι μόνο θέμα κινήτρου. Οι περισσότεροι άνθρωποι θέλουν να κάνουν σωστά τη δουλειά τους. Το πρόβλημα συνήθως βρίσκεται στο σύστημα γύρω τους: ασαφείς προτεραιότητες, αντικρουόμενα αιτήματα, ασαφής μεταβίβαση ευθυνών, καθυστερημένες αποφάσεις ή μια κουλτούρα όπου το να εκφράσεις μια ανησυχία μοιάζει πιο δύσκολο από το να προσπαθήσεις σιωπηλά να παρακάμψεις το πρόβλημα.

Ένα καλά σχεδιασμένο workshop δημιουργεί μια πρακτική επανεκκίνηση. Δίνει στην ομάδα μια κοινή γλώσσα γύρω από την υπευθυνότητα, ενώ παράλληλα δημιουργεί χώρο για τις συζητήσεις που μπορεί να απέφευγε μέχρι τώρα.

Τι πρέπει να πετυχαίνει ένα workshop για τη βελτίωση της υπευθυνότητας της ομάδας

Η υπευθυνότητα συχνά συγχέεται με την πίεση, την παρακολούθηση ή την επίρριψη ευθυνών. Αυτές οι προσεγγίσεις μπορεί να φέρουν βραχυπρόθεσμη συμμόρφωση, αλλά σπάνια χτίζουν εμπιστοσύνη και σωστή κρίση. Η ουσιαστική υπευθυνότητα σημαίνει ότι οι άνθρωποι κατανοούν τις δεσμεύσεις τους, έχουν την αρμοδιότητα και την υποστήριξη να δράσουν, ενημερώνουν έγκαιρα όταν οι συνθήκες αλλάζουν και τηρούν όσα έχουν δεσμευτεί να κάνουν.

Αυτή η διάκριση έχει σημασία. Μια ομάδα πωλήσεων μπορεί να μην πετυχαίνει τους στόχους του κύκλου πωλήσεων επειδή οι ευκαιρίες δεν αξιολογούνται με συνέπεια. Μια ομάδα λειτουργιών μπορεί να δυσκολεύεται επειδή οι αποφάσεις περνούν από τη μία λειτουργία στην άλλη χωρίς ξεκάθαρο υπεύθυνο. Μια επιχείρηση που βασίζεται στον ιδρυτή μπορεί να αντιμετωπίζει συνεχώς σημεία συμφόρησης επειδή κάθε σημαντική απόφαση επιστρέφει σε ένα άτομο. Κάθε πρόβλημα φαίνεται διαφορετικό, όμως το βασικό ερώτημα είναι το ίδιο: πού γίνεται ασαφές ποιος έχει την ευθύνη;

Το workshop θα πρέπει να οδηγεί σε τέσσερα συγκεκριμένα αποτελέσματα:

• Έναν μικρό αριθμό προτεραιοτήτων της ομάδας, αρκετά συγκεκριμένων ώστε να καθοδηγούν τις καθημερινές επιλογές.
• Ξεκάθαρη ευθύνη για αποφάσεις, παραδοτέα και μεταβιβάσεις εργασιών μεταξύ διαφορετικών λειτουργιών.
• Συμφωνίες σχετικά με το πώς θα συζητούνται η πρόοδος, οι κίνδυνοι και οι δεσμεύσεις που δεν τηρήθηκαν.
• Έναν σταθερό ρυθμό ανασκόπησης που διατηρεί την υπευθυνότητα ορατή και μετά το τέλος της συνάντησης.

Ο στόχος δεν είναι να δημιουργηθεί περισσότερη αναφορά δραστηριοτήτων. Είναι να μειωθούν οι εκπλήξεις και να υπάρξει ταχύτερη, πιο εποικοδομητική δράση.

Ξεκίνα από τη δουλειά, όχι από χαρακτηρισμούς προσωπικότητας

Οι ομάδες μπορεί να χάσουν χρόνο συζητώντας αν οι άνθρωποι είναι από τη φύση τους υπεύθυνοι. Αυτή η οπτική σπάνια βοηθά. Ένας ικανός άνθρωπος μπορεί να φαίνεται αδιάφορος μέσα σε ένα σύστημα με συνεχώς μεταβαλλόμενες προτεραιότητες, ασαφή δικαιώματα λήψης αποφάσεων ή στόχους που μοιάζουν αποκομμένοι από την πραγματικότητα. Αντίστοιχα, ένας ιδιαίτερα αφοσιωμένος άνθρωπος μπορεί να δημιουργεί τριβές αναλαμβάνοντας δουλειά που ανήκει αλλού.

Ξεκίνα το workshop από μια πραγματική επιχειρηματική πρόκληση και όχι από μια γενική συζήτηση για στάσεις και συμπεριφορές. Μπορεί να είναι μια καθυστερημένη παράδοση σε πελάτη, μια στρατηγική πρωτοβουλία που έχει κολλήσει, ένα επαναλαμβανόμενο πρόβλημα ποιότητας ή ασυνεπής παρακολούθηση πελατών. Επίλεξε ένα παράδειγμα αρκετά σχετικό ώστε να ενδιαφέρει τους συμμετέχοντες, αλλά όχι τόσο συγκρουσιακό ώστε η αίθουσα να περάσει σε άμυνα.

Ζήτησε από την ομάδα να καταγράψει τι πραγματικά συνέβη. Πού δεν ήταν ξεκάθαρο το αναμενόμενο αποτέλεσμα; Ποιος πήρε τις βασικές αποφάσεις; Ποια πληροφορία έφτασε πολύ αργά; Ποια υπόθεση δεν ελέγχθηκε; Πού κάποιος εντόπισε έναν κίνδυνο αλλά δεν τον εξέφρασε; Έτσι η συζήτηση μετακινείται από την κατηγορία στα πραγματικά στοιχεία.

Ένας ήρεμος συντονιστής θα επαναφέρει συνεχώς τη συζήτηση σε παρατηρήσιμες συμπεριφορές. Αντί να ρωτήσει γιατί κάποιος δεν ανέλαβε την ευθύνη, μπορεί να ρωτήσει ποια δέσμευση είχε γίνει, τι άλλαξε και ποια συζήτηση θα έπρεπε να είχε γίνει νωρίτερα. Αυτή η αλλαγή προστατεύει την ψυχολογική ασφάλεια χωρίς να χαμηλώνει τις απαιτήσεις.

Ξεχώρισε την ευθύνη, την αρμοδιότητα και την υποστήριξη

Μία από τις πιο σημαντικές στιγμές σε ένα workshop υπευθυνότητας είναι να αναγνωρίσει η ομάδα ότι η ευθύνη χωρίς αρμοδιότητα δεν είναι πραγματική ανάληψη ευθύνης. Αν ένας manager θεωρείται υπεύθυνος για τα έσοδα, αλλά δεν μπορεί να επηρεάσει την τιμολόγηση, τη στελέχωση ή τη στρατηγική πελατών, ο οργανισμός έχει δημιουργήσει έναν αδύνατο ρόλο. Αν ένας επικεφαλής έργου έχει την ευθύνη της παράδοσης, αλλά εξαρτάται από αποφάσεις τριών στελεχών της διοίκησης, οι προσδοκίες για την κλιμάκωση του θέματος πρέπει να είναι ξεκάθαρες.

Για κάθε σημαντική προτεραιότητα, ξεκαθάρισε τρία ερωτήματα. Ποιος έχει την ευθύνη για το αποτέλεσμα; Ποιες αποφάσεις μπορεί να παίρνει αυτό το άτομο χωρίς πρόσθετη έγκριση; Ποια υποστήριξη, συμμετοχή ή πόροι πρέπει να είναι διαθέσιμοι ώστε να πετύχει;

Αυτό δεν σημαίνει ότι ένα άτομο κάνει όλη τη δουλειά. Σημαίνει ότι ένα άτομο έχει την ευθύνη να προχωρήσει τη δουλειά, να συντονίσει όσους συμβάλλουν και να αναδείξει έγκαιρα τους κινδύνους. Η κοινή ευθύνη μπορεί να είναι κατάλληλη. Όμως η κοινή λογοδοσία συχνά δημιουργεί ασάφεια, εκτός αν η ομάδα την ορίσει πολύ προσεκτικά.

Δημιούργησε δεσμεύσεις που μπορούν να αξιολογηθούν

Πολλές συζητήσεις γύρω από την υπευθυνότητα αποτυγχάνουν επειδή οι δεσμεύσεις είναι υπερβολικά γενικές. Φράσεις όπως «να βελτιώσουμε την επικοινωνία», «να είμαστε πιο προδραστικοί» ή «να στηρίζουμε την ομάδα» ακούγονται θετικές, αλλά αφήνουν ελάχιστα συγκεκριμένα πράγματα για δράση. Κάνουν επίσης τις συναντήσεις ανασκόπησης υποκειμενικές.

Μια πιο ουσιαστική δέσμευση ορίζει το αποτέλεσμα, τον υπεύθυνο, το χρονικό πλαίσιο και το στοιχείο που θα αποδεικνύει ότι ολοκληρώθηκε. Για παράδειγμα: ο υπεύθυνος πελατών θα επιβεβαιώσει μέχρι την Παρασκευή τα επόμενα βήματα για τις δέκα σημαντικότερες ενεργές ευκαιρίες, θα καταγράψει τη συμφωνημένη ενέργεια στο CRM και θα επισημάνει κάθε συμφωνία για την οποία δεν έχει επιβεβαιωθεί η διαδικασία λήψης απόφασης. Η δέσμευση δεν είναι γραφειοκρατική. Κάνει την υλοποίηση ορατή.

Κατά τη διάρκεια του workshop, ζήτησε από κάθε συμμετέχοντα να ορίσει μία δέσμευση που συνδέεται με την προτεραιότητα της ομάδας. Στη συνέχεια, εξέτασέ την μαζί με την ομάδα. Το αποτέλεσμα βρίσκεται μέσα στη σφαίρα επιρροής του συγκεκριμένου ανθρώπου; Είναι ρεαλιστική η προθεσμία; Είναι ξεκάθαρο πώς θα διαπιστωθεί η ολοκλήρωση; Χρειάζεται πρώτα κάτι από άλλο μέλος της ομάδας;

Αυτή η άσκηση συχνά αποκαλύπτει εξαρτήσεις που παρέμεναν κρυφές. Και αυτό είναι παραγωγικό. Είναι καλύτερο να διαπραγματευτείς μια δέσμευση ανοιχτά παρά να ανακαλύψεις δύο εβδομάδες αργότερα ότι δεν ήταν ποτέ δυνατό να τηρηθεί.

Συμφώνησε πώς θα αντιμετωπίζετε μια δέσμευση που κινδυνεύει να μην τηρηθεί

Οι ομάδες υψηλής απόδοσης δεν περιμένουν να περάσει η προθεσμία για να συζητήσουν ένα πρόβλημα. Χρησιμοποιούν έγκαιρες ενδείξεις. Μια δέσμευση θα πρέπει να τίθεται υπό συζήτηση όταν αλλάζουν οι αρχικές της προϋποθέσεις, καθυστερεί μια εξάρτηση, μια απόφαση μπλοκάρει ή ο υπεύθυνος δεν θεωρεί πλέον ρεαλιστική την αρχική ημερομηνία.

Η ομάδα χρειάζεται μια απλή συμφωνία: να αναδεικνύει τον κίνδυνο έγκαιρα, να εξηγεί τον αντίκτυπο, να προτείνει επιλογές και να ζητά απόφαση ή υποστήριξη όπου χρειάζεται. Αυτό διαφέρει σημαντικά από το να ανακοινώνει απλώς ένα πρόβλημα.

Οι ηγέτες διαμορφώνουν το κλίμα εδώ. Αν κάθε έγκαιρη προειδοποίηση αντιμετωπίζεται με εκνευρισμό ή δημόσια κριτική, οι άνθρωποι θα περιμένουν. Αν οι προειδοποιήσεις γίνονται αποδεκτές χωρίς περιέργεια ή συνέχεια στη συζήτηση, τα πρότυπα θα χαλαρώσουν. Η χρήσιμη ισορροπία βρίσκεται κάπου στη μέση και είναι άμεση αλλά με σεβασμό: ευχαρίστησε το άτομο που ανέδειξε το ζήτημα, εξέτασε τα στοιχεία, συμφώνησε την επόμενη ενέργεια και επανέφερε το θέμα στην επόμενη ανασκόπηση.

Χρησιμοποίησε έναν σταθερό ρυθμό ανασκόπησης που στηρίζει την υλοποίηση

Ένα workshop είναι η αρχή, όχι υποκατάστατο της διοίκησης. Χωρίς συνέχεια, ακόμη και μια ουσιαστική συνάντηση καταλήγει να είναι άλλη μία καλή συζήτηση που δεν άλλαξε τη συμπεριφορά.

Η σωστή συχνότητα εξαρτάται από τον ρυθμό της δουλειάς. Μια ομάδα πωλήσεων που διαχειρίζεται ενεργές ευκαιρίες μπορεί να χρειάζεται μια σύντομη εβδομαδιαία ανασκόπηση. Μια ομάδα ηγεσίας που εργάζεται πάνω σε μεγαλύτερες στρατηγικές προτεραιότητες μπορεί να επωφεληθεί από έναν έλεγχο ανά δύο εβδομάδες ή μία φορά τον μήνα. Αυτό που έχει σημασία είναι η συνέπεια και η εστίαση.

Κράτησε την ανασκόπηση πειθαρχημένη. Ξεκίνα από τις δεσμεύσεις της προηγούμενης συνάντησης. Ρώτησε τι ολοκληρώθηκε, τι βρίσκεται σε κίνδυνο και ποια απόφαση ή υποστήριξη χρειάζεται. Στη συνέχεια, συμφωνήστε τις επόμενες δεσμεύσεις. Απόφυγε να μετατρέψεις τη συνάντηση σε μια γενική ενημέρωση κατάστασης, όπου κάθε θέμα παίρνει την ίδια προσοχή.

Για τους ηγέτες, αυτό μπορεί να απαιτεί αυτοσυγκράτηση. Όταν κάποιος φέρνει ένα πρόβλημα, η πιο γρήγορη αντίδραση μπορεί να είναι να το λύσεις εσύ. Όμως η συνεχής παρέμβαση μαθαίνει στην ομάδα να ζητά βοήθεια πριν σκεφτεί. Χρησιμοποίησε πρώτα ερωτήσεις: Τι έχεις δοκιμάσει; Ποιες επιλογές βλέπεις; Τι προτείνεις; Παρέμβαλε όταν μια απόφαση, ένας πόρος ή μια στρατηγική κατεύθυνση απαιτεί πραγματικά τη δική σου αρμοδιότητα.

Κάνε την υπευθυνότητα ορατή στις καθημερινές συζητήσεις

Τα καλύτερα αποτελέσματα ενός workshop φαίνονται στις καθημερινές στιγμές: μετά από μια συνάντηση με πελάτη, στο τέλος μιας συζήτησης για ένα έργο, κατά τη διάρκεια μιας διαπραγμάτευσης ή όταν ένας συνάδελφος ζητά βοήθεια. Οι ομάδες αρχίζουν να κλείνουν τις συζητήσεις με ξεκάθαρα επόμενα βήματα αντί για υποθέσεις.

Μια χρήσιμη συνήθεια είναι να κάνεις τρεις ερωτήσεις πριν ολοκληρώσεις οποιαδήποτε σημαντική συζήτηση: Τι αποφασίσαμε; Ποιος αναλαμβάνει την επόμενη ενέργεια; Πότε θα ξέρουμε ότι έχει ολοκληρωθεί; Αυτό διαρκεί λιγότερο από ένα λεπτό και μπορεί να αποτρέψει ημέρες διπλής δουλειάς ή χαμένων ενεργειών παρακολούθησης.

Βοηθά επίσης να γίνει φυσιολογική η διατύπωση μιας διαφωνίας με σεβασμό. Τα μέλη της ομάδας θα πρέπει να μπορούν να πουν «Δεν μου είναι ξεκάθαρο ποιος έχει την ευθύνη» ή «Δεν πιστεύω ότι αυτή η ημερομηνία είναι ρεαλιστική» χωρίς να θεωρούνται αρνητικοί. Η εποικοδομητική αμφισβήτηση δεν είναι αντίσταση. Είναι ένας τρόπος να δείχνεις ενδιαφέρον για το αποτέλεσμα.

Πότε το workshop δεν είναι η πρώτη λύση

Ένα workshop δεν μπορεί να διορθώσει κάθε πρόβλημα υπευθυνότητας. Αν τα κίνητρα ανταμείβουν τον ατομικό ανταγωνισμό εις βάρος των κοινών αποτελεσμάτων, αν οι προτεραιότητες αλλάζουν καθημερινά χωρίς εξήγηση ή αν τα ανώτερα στελέχη παρακάμπτουν συστηματικά τις συμφωνημένες διαδικασίες λήψης αποφάσεων, η ομάδα δικαιολογημένα θα συμπεράνει ότι οι πραγματικοί κανόνες βρίσκονται αλλού.

Σε αυτές τις περιπτώσεις, οι ηγέτες χρειάζεται να αντιμετωπίσουν το περιβάλλον λειτουργίας παράλληλα με τη συμπεριφορά της ομάδας. Αυτό μπορεί να σημαίνει μείωση των ανταγωνιστικών προτεραιοτήτων, επανακαθορισμό ρόλων, βελτίωση των διαδικασιών λήψης αποφάσεων ή πιο συνεπή τήρηση των δεσμεύσεων από τους ίδιους. Το workshop μπορεί να αναδείξει ξεκάθαρα αυτά τα ζητήματα, αλλά δεν μπορεί να τα αντισταθμίσει επ’ αόριστον.

Η Tom Salley Coaching προσεγγίζει αυτή τη δουλειά ως μια πρακτική συζήτηση γύρω από τη συμπεριφορά και τα συστήματα. Στόχος δεν είναι να επιβληθεί ένα γενικό μοντέλο, αλλά να βοηθηθεί η ομάδα να εντοπίσει τις λίγες αλλαγές που θα βελτιώσουν την εμπιστοσύνη, την υλοποίηση και την εμπορική απόδοση στο δικό της πραγματικό περιβάλλον.

Ένα χρήσιμο workshop αφήνει στους ανθρώπους περισσότερα από έναν πίνακα παρακολούθησης δεσμεύσεων. Τους δίνει την αυτοπεποίθηση να αναγνωρίζουν την ασάφεια, να δίνουν μια ξεκάθαρη υπόσχεση, να ζητούν αυτό που χρειάζονται και να μιλούν έγκαιρα όταν η πραγματικότητα αλλάζει. Εκεί η υπευθυνότητα παύει να αφορά κυρίως την επιβολή και γίνεται περισσότερο θέμα επαγγελματικής αξιοπιστίας.